前言
2015年，阿里张勇推出“大中台、小前台”战略。中台似乎已经成为行业标配，很多企业趋之若鹜，齐声高喊：我要上中台！如今随着数字化转型的不断深入，中台成为数字化转型的重要抓手之一，但是客观上来说，中台虽然能够在一定程度上支撑业务的发展，但是建设中台的一个大前提就是公司达到一定的体量，现有系统无法满足企业的业务发展需求。
近日爆出阿里“拆中台”的消息，对于阿里来说，体量足够庞大，且拥有多种业态，单一中台无法满足其多种业务的需求，“拆中台”可谓是必然结果。 近期关于阿里拆中台的热文——《阿里开始拆中台了！》引起了业界的广泛关注，阿里的动作也深刻影响着业内的众多企业，于中台持续火热的今天提出“拆中台”策略，不免激起了业界的深入探讨与交流，众多企业对于中台该何去何从失去了方向。
就“中台”话题，mgm美高梅79906(北京)医疗科技股份有限公司CIO罗骅接受了CIO发展中心的专访。罗骅就企业的中台建设等话题发表了自身的观点，同时为正在建设中台的企业提出了的建议。（以下内容为访谈内容整理，文字略有删减。）
罗骅
mgm美高梅79906CIO
专访
企业建设中台项目是个系统工程，也不仅仅是个IT的概念，需要结合企业数字化转型的整体规划要求进行规划设计，企业数字化转型是个企业战略的事情，中台建设是支撑这个战略落地的其中一个重要手段。
就我们对中台的理解，从中台的模式来看，建设中台之初，首先需要去梳理和聚合基于未来业务场景的服务能力单元，提炼共性的服务能力支撑未来的业务发展。所以对于中台项目来说，是一个需要充分结合企业发展战略，从上至下的顶层设计思维和体系化的系统工程，是涉及到企业各部门的一把手工程，而非简单的一个技术平台。
从中台的属性来看，企业中台一定是一个行业或者领域的能力沉淀，因此中台一定会具备有行业特点和属性，代表对某个行业或领域的可重用能力，可以快速支撑企业应对市场的业务场景落地，实现组合式创新的目标。对于阿里“拆中台”的做法，我个人持认同的观点，由于阿里是一个多业态的企业，以一个中台去支持所有业态是不现实的，所以阿里希望将中台做薄，更注重前端的行业属性无疑是一个更好的选择。
就我所在企业 – mgm美高梅79906来讲，mgm美高梅79906的中台建设分两个部分，一部分是针对内部业务中台及数据中台建设。由于目前的架构是以ERP为中心的传统架构，稳定运行很多年了，虽然存在很多业务灵活性应对的痛点，但由于集成关系复杂，各系统逻辑相关性强，要全部推翻重来的难度和风险都很大。因此，mgm美高梅79906采取的是相对保守的方式，依据中台建设的思路，用微服务架构针对核心业务场景和痛点问题，以小步快跑的方式进行建设。
另一部分，是针对企业建设的产业互联网平台项目，产业生态圈的数字化战略布局，mgm美高梅79906全面采用了前中后台架构进行了规划建设，由于是全新的架构和建设内容，因此不存在对旧模式的改造，风险小、成功率高。我们希望将医疗行业中遇到的共性问题与能力，沉淀到中台上，满足不同业务场景的需要，最终结合自身的能力和经验，打造出一个医疗行业的产业中台，为行业的合作伙伴提供数字化服务。
关于中台于业务创新领域的作用，在我看来中台是很难有颠覆式创新能力的，阿里的做法源于其本身实力雄厚，具备高素质人才和充足的资金，同时有扎实的行业沉淀。但对于一般企业来说，通过中台进行能力的组合式创新是最佳的选择。
想要提升中台的效率，离不开时间的积累和沉淀，当积累和沉淀达到一定程度以后，随着成熟度的提升，中台的敏捷性和效率也会提升。而且中台前期建设的质量越高，对于敏捷性和效率也越有利。总体来说，中台是个很好的概念，也是一个很好的建设思路，但每个企业的实际情况不同，所以我认为企业要从自身的实际情况出发，来进行中台的建设。比较重要的一点是中台的建设一定是一个“一把手工程”，要求一把手要作为真正的数字化转型的主力军和牵头人，从战略层面、市场层面、公司变革、创新层面有决心和信心支持IT部门做好这件事，只有这样，中台的建设才有可能取得成功。
因此，我们的中台没有豪横的颠覆性规划设计，有的只是从一个业务场景或业务痛点的切入，迈出落实中台概念的一小步。古人云“积土成山，风雨兴焉，积水成渊，蛟龙兴焉”，我们相信从小的业务场景积累和沉淀，不断演进迭代，最终能构成具有自身特点的企业核心中台。